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Decreto Presidencial n.º 75/19 de 11 de março

Detalhes
  • Diploma: Decreto Presidencial n.º 75/19 de 11 de março
  • Entidade Legisladora: Presidente da República
  • Publicação: Diário da República Iª Série n.º 32 de 11 de Março de 2019 (Pág. 1597)

Assunto​

Aprova o Plano Estratégico da Contratação Pública Angolana 2018-2022.

Conteúdo do Diploma​

Considerando que as políticas definidas pelo Estado para se alcançar um desenvolvimento sócio-económico com vista a realização do interesse público, baseado na diversificação da economia e na gestão eficiente e eficaz das finanças públicas, exigem a racionalização da despesa necessária ao funcionamento do Estado e ao investimento público, sendo a contratação pública um vector fundamental para que se atinja tal desiderato: Atendendo que se pretende estabelecer harmonização e desenvolvimento do Sistema Nacional de Contratação Pública, justifica-se a aprovação de um Plano Estratégico que define os objectivos e directrizes da contratação pública angolana, visando aumentar os níveis de eficiência e eficácia da gestão da despesa pública, em que a contratação pública deixe de se consubstanciar apenas no cumprimento dos procedimentos pré-contratuais e passe a ser um instrumento de gestão das finanças públicas: Havendo necessidade de alinhamento da dinâmica da Administração Pública com a finalidade de garantir o melhor acompanhamento na planificação, gestão, controlo, legalidade, transparência, fiscalização, reporte contínuo e uniformização das aquisições públicas, sem, entretanto, aumentar o crescimento do aparelho burocrático do Estado e, consequentemente, os custos operacionais, contribuindo para a melhoria da qualidade da despesa pública: O Presidente da República decreta, nos termos da alínea d) do artigo 120.º e do n.º 3 do artigo 125.º, ambos da Constituição da República de Angola, o seguinte:

Artigo 1.º (Aprovação)​

É aprovado o Plano Estratégico da Contratação Pública Angolana 2018-2022, anexo ao presente Decreto Presidencial, de que é parte integrante.

Artigo 2.º (Dúvidas e Omissões)​

As dúvidas e omissões resultantes da interpretação e aplicação do presente Diploma são resolvidas pelo Presidente da República.

Artigo 3.º (Entrada em Vigor)​

O presente Decreto Presidencial entra em vigor na data da sua publicação. Apreciado pela Comissão Económica do Conselho de Ministros, em Luanda, aos 20 de Dezembro de 2018.

  • Publique-se. Luanda, aos 15 de Fevereiro de 2019. O Presidente da República, JOÃO MANUEL GONÇALVES LOURENÇO.

PLANO ESTRATÉGICO​

DA CONTRATAÇÃO PÚBLICA​

ANGOLANA 2018-2022 (PECPA 2018-2022)​

Siglas e Acrónimos BAD - Banco Africano de Desenvolvimento BDPR - Base de Dados de Preços de Referência CPLP - Comunidade dos Países de Língua Portuguesa DAP - Departamento de Aprovisionamento Público DE - Decreto Executivo DNPE - Direcção Nacional do Património do Estado DP - Decreto Presidencial EPC - Entidades Públicas Contratantes FFOA - Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças FMI - Fundo Monetário Internacional IGAE - Inspecção-Geral de Administração do Estado IGF - Inspecção Geral das Finanças LCP - Lei dos Contratos Públicos (Lei n.º 9/16, de 16 de Junho) LMPME - Lei das Micro, Pequenas e Médias Empresas MAPS - Methodology for Assessing Procurement Systems (Metodologia de Avaliação de Sistemas de Compras) MINFIN - Ministério das Finanças MPME - Micro, Pequenas e Médias Empresas MINEP - Ministério da Economia e Planeamento MASFPM - Ministério da Acção Social, Família e Promoção da Mulher MINAM - Ministério do Ambiente MINARS - Ministério da Assistência e Reinserção Social MINSA - Ministério da Saúde OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico OGE - Orçamento Geral do Estado PECPA - Plano Estratégico da Contratação Pública Angolana PEFA - Methodology for Assessing Public Financial Management Performance PESTLE - Political, Economic, Social, Tecnological, Legal, Environmental PIB - Produto Interno Bruto PND - Plano Nacional de Desenvolvimento RAD - Resolução Alternativa de Disputas SADC - Southern African Development Community (Comunidade de Desenvolvimento da África Austral) SMART - Específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e Limitados no Tempo (Specific, Measurable, Attainable, Relevant and Time Bound da versão em Inglês) SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats SNCP- Serviço Nacional da Contratação Pública SIGFE - Sistema Integrado de Gestão Financeira do Estado SIGTC - Sistema Integrado de Gestão do Tribunal de Contas SIPIP - Sistema Integrado do Programa de Investimento Público TC - Tribunal de Contas UCP - Unidade de Contratação Pública

SECÇÃO 1 INTRODUÇÃO​

Preâmbulo O SNCP é uma pessoa colectiva de direito público, com a natureza de Instituto Público, que tem como missão estatutária, nos termos dos artigos 11.º e 403.º da Lei n.º 9/16, de 16 de Junho, Lei dos Contratos Públicos (LCP), e 1.º do Decreto Presidencial (DP) n.º 162/15, de 19 de Agosto, fiscalizar, auditar, supervisionar e em geral assegurar a operacionalidade e o bom funcionamento do sistema e do mercado da contratação pública angolanos, bem como apoiar o Executivo na definição e implementação de políticas de contratação pública. O SNCP, assim designado desde a publicação e entrada em vigor, em 19 de Agosto de 2015, do Decreto Presidencial n.º 162/15, sucedeu, em missão, atribuições e competências, ao Gabinete da Contratação Pública, criado originária e inovadoramente em 2010, através do Decreto Presidencial n.º 298/10, de 3 de Dezembro, no âmbito da primeira regulamentação geral e sistemática levada a cabo pelo Executivo Angolano, das matérias da contratação pública. Com efeito, em 2010 foi publicada a Lei da Contratação Pública (Lei n.º 20/10, de 7 de Setembro), que constituiu um marco regulatório geral e sistemático das aquisições públicas em Angola, a qual previu desde logo, no seu corpo normativo, a criação de uma entidade autónoma, responsável pela regulação, supervisão, fiscalização e observação do mercado e do sistema da contratação pública. Em cumprimento e prossecução das respectivas missões legais, primeiro o Gabinete da Contratação Pública, e actualmente o seu sucessor legal, o SNCP, têm apoiado o Executivo na definição e implementação de políticas e práticas relativas à contratação pública: fiscalizando processos, estimulando a adopção das melhores práticas e a boa condução dos procedimentos, promovendo a formação dos agentes e funcionários com funções nesta matéria e, em geral, a implementação de um mercado da contratação pública conforme as melhores práticas nesta matéria. Contexto e Justificação deste Plano Estratégico O Plano Estratégico da Contratação Pública Angolana 2018-2022, doravante abreviado por (PECPA), nos termos concretos em que é consubstanciado, surge na sequência das observações e dos diagnósticos às acções do mercado da Contratação Pública, levados a cabo pelo SNCP e outras entidades, incluindo consultores e entidades independentes internacionais, desde a entrada em vigor, em 2010, da Lei n.º 20/10, de 7 de Setembro - Lei da Contratação Pública, bem como à regulação existente ao seu efectivo cumprimento. Com efeito, dos variados diagnósticos efectuados, foi possível identificar com precisão e rigor quer as insuficiências e omissões de regulação existentes em diferentes níveis, quer as mais comuns e prementes necessidades de capacitação dos agentes e de organização e controlo das entidades que efectuam aquisições públicas. Por outro lado, tendo por base indicadores internacionais como os resultantes do modelo Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) 2016, ou os resultantes da metodologia PEFA, foi possível identificar que passos teriam de ser dados de modo a colocar a legislação e a prática das aquisições públicas em Angola em conformidade com as melhores práticas e regras internacionais, nomeadamente de transparência e de promoção da concorrência. O presente PECPA visa suprir as insuficiências e desconformidades detectadas, aos níveis Legal e Regulatório (Dimensão I), Institucional e de Capacidade de Gestão (Dimensão II), de Operações de Contratação e Práticas de Mercado (Dimensão III) e de Integridade e Transparência do Sistema (Dimensão IV), erigindo o suprimento das mesmas em objectivos estratégicos, tendo em vista o funcionamento de um sistema de aquisições transparente e que estimule a concorrência, para obter para o Estado o melhor valor relativamente à despesa efectuada («best value for Money»), com a consequente redução da mesma despesa e a melhor alocação dos recursos públicos. Por último, este PECPA tem igualmente por razão, para com os fornecedores de bens e prestadores de serviços, nacionais e internacionais, garantir a sustentabilidade, a segurança e a integridade dos procedimentos, com vista à melhoria do ambiente de negócios. Deste modo, pretende-se que o PECPA seja um instrumento para a implementação de uma ampla reforma do sistema das aquisições públicas angolano, bem como para servir de guia a todas as partes envolvidas nesse mercado.

SECÇÃO 2 CONTEXTO ESTRATÉGICO​

Foi realizada uma análise da situação da contratação pública, como ponto de partida do processo de elaboração do PECPA, que incluiu a revisão das avaliações existentes, efectuadas pelos Parceiros de Desenvolvimento. Realizaram-se ainda reuniões com as Partes Envolvidas e um seminário onde foi efectuada uma análise SWOT (FFOA), assim como um estudo dos factores macroeconómicos (análise PESTLE) com impacto directo ou indirecto no mercado da contratação pública. Destes trabalhos resultou a identificação das dimensões estratégicas e respectivos objectivos do plano. Foi também analisada toda a regulamentação legal existente e efectuada uma avaliação do actual desempenho do SNCP, de modo a obter uma compreensão abrangente da contratação pública em Angola, e do respectivo sistema e ambiente de contratação. Adicionalmente, foram também tidas em conta as práticas internacionais em áreas específicas da Contratação Pública, através de um estudo de Benchmarking conduzido em 2014 com vista à identificação das entidades responsáveis pelas funções de Contratação Pública (1) Regulação, (2) Planeamento, (3) Contratação, (4) Monitorização, (5) Auditoria e Controlo, e (6) Reclamações e Recursos.

  • Partes Envolvidas Para entender as interacções com o SNCP, como regulador, foi realizada uma análise funcional e inter-relacional das Partes Envolvidas. Estas foram categorizadas em cinco (5) grupos principais (cfr. Figura 1 abaixo indicada), sendo as respectivas expectativas, relativamente à estratégia, enunciadas conforme o indicado no Quadro 1 abaixo referido.

SECÇÃO 3 QUADRO INSTITUCIONAL​

A contratação pública angolana tem por base um quadro legal que se tem vindo a estabelecer desde 2010, que inclui regulamentação diversa, onde se inclui a criação e funcionamento do SNCP. O quadro legal da contratação pública não se encontra, no entanto, ainda completo e sistematizado, tendo o SNCP um papel importante nesta matéria, uma vez que tem também como sua competência própria, contribuir para a melhoria da regulamentação legal. Base Jurídica da Contratação Pública em Angola O quadro jurídico em vigor, de suporte à contratação pública angolana, tem evoluído desde 2010, sendo a Lei n.º 20/10, de 7 de Setembro - Lei da Contratação Pública, o seu pilar fundamental, complementado por importantes Diplomas, com particular realce para os referentes ao processo de orçamentação e despesa. Em 2016, a Lei da Contratação Pública foi revogada pela Lei n.º 9/16, de 16 de Junho - Lei dos Contratos Públicos («LCP»). A tabela seguinte sintetiza a estrutura legal de suporte à contratação pública. De acordo com os resultados da avaliação externa efectuada pelo BAD (OCDE MAPS), com o objectivo de percepcionar o real estado da contratação pública angolana, o quadro legal e regulatório é um ponto forte do Sistema de Contratação Pública Angolano, não obstante, as iniciativas de promoção de melhorias da legislação em vigor, visando a sua simplificação e clareza, para endereçar aspectos como o incentivo à concorrência e promoção da transparência. Neste âmbito, a LCP veio introduzir aprimoramentos urgentes e essenciais trazendo maior clareza e simplificação ao processo de contratação pública, em aspectos como a tramitação dos procedimentos, mitigando formalismos burocráticos, ajustando-os à necessidade de celeridade e qualidade do processo de execução da despesa. Missão, Visão, Objectivo Geral e Valores A declaração de Visão destina-se a orientar e a inspirar o processo de desenvolvimento da Contratação Pública Angolana para os próximos 5 anos. Enquanto a Visão enfatiza a direcção que deve ser imposta à contratação pública, a declaração de missão tem por objectivo descrever sucintamente as actividades que devem ser prosseguidas para a realização da Visão. O ethos subjacente a este Plano Estratégico e à sua Missão é o do progresso da Contratação Pública. Os objectivos acima indicados materializam-se nos valores mais importantes para o progresso da contratação pública e da sua finalidade última, devendo impor-se, por isso, a sua observação continuada. A realização da Visão e da Missão estão altamente dependentes de uma sólida base de valores, uma vez que estes afectam as crenças, os comportamentos, as atitudes e as características pessoais de cada indivíduo envolvido na contratação pública. A Visão, a Missão, o Objectivo e os Valores acima indicados são a base do futuro plano estratégico. O Plano Estratégico 2018-2022, tal como é projectado para alcançar a Visão, é descrito na próxima secção.

SECÇÃO 4 MATRIZ DE OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS​

Introdução As dimensões estratégicas foram alinhadas com a versão de 2016 da metodologia MAPS da OCDE, para coincidirem com os 4 Pilares ali existentes. Para uma melhor fundamentação da conformidade deste PECPA com a metodologia do MAPS junta-se em Anexo A, o respectivo Quadro do Sistema de Indicadores, onde se indica as questões enunciadas foram abordadas pela Lei Angolana ou por este PECPA. Os pilares são os seguintes: Pilar 1 - Quadro Legal e regulatório Pilar 2 - Quadro Institucional e Capacidade de Gestão Pilar 3 - Operações de Contratação e Práticas de MercadoPilar 4 - Integridade e Transparência do Sistema. É internacionalmente reconhecido que a metodologia MAPS da OCDE disponibiliza um conjunto de procedimentos geralmente aceites para diagnóstico das compras públicas, e serve para se elaborar uma abordagem estratégica com a finalidade de se desenhar um sistema de compras públicas. Inclusive, foi já efectuado um diagnóstico em Angola, com a utilização da MAPS em 2017 pelo Banco Africano de Desenvolvimento (African Development Bank, 2017). Ao utilizar-se a abordagem da MAPS para definir as Dimensões estratégicas também se providenciou uma base de comparação para futuros diagnósticos do sistema de compras públicas de Angola. O Sistema Nacional da Contratação Pública Nesta secção irão identificar-se os Objectivos Estratégicos em cada um dos quatro Pilares para se alcançar a Visão para a Contratação Pública Angolana durante os próximos cinco anos. O Plano Estratégico compreende 20 (vinte) objectivos estratégicos: 4 na Dimensão 1, 6 na Dimensão 2, 6 na Dimensão 3 e 4 na Dimensão 4. Objectivos Estratégicos para os próximos 5 anos Dimensão I: Quadro Legal e Regulatório O.E.1.1 Adequar o quadro legislativo e regulatório da contratação pública às boas práticas internacionais; Complementar e clarificar o processo de implementação da Lei e dos Regulamentos da Contratação Pública (Regulamentos e Guias Práticos). Estratégia A Contratação Púbica Angolana é o principal instrumento para os órgãos públicos alcançarem eficiências na utilização dos seus orçamentos. A modernização da legislação para os contratos públicos é um exercício contínuo, sendo a mais recente a Lei n.º 9/16, de 16 de Junho - Lei dos Contratos Públicos e os respectivos regulamentos. As avaliações da legislação realizadas por organizações parceiras mostraram que a lei actual exige um maior desenvolvimento em algumas áreas. Ao rever-se a legislação vigente e ao aprovar-se actos complementares, a legislação evoluirá ainda mais para atender às normas internacionais em contratos públicos, abrangendo uma estratégia de contratação pública sustentável, com o fim de se levar em consideração as necessidades de desenvolvimento de Angola. Com a revisão da legislação vigente devem ser criados guias práticos servindo de referência para os funcionários e outros actores da contratação pública, partes envolvidas, onde se incluam os fornecedores do Estado, sendo que a formação deve basear-se nos guias práticos. Outra questão importante é a do Estatuto de autonomia e de independência do SNCP que contribuirá para um melhor desenvolvimento e desempenho da sua missão, no âmbito da Administração Pública Angolana. Com efeito, para que o SNCP possa exercer cabalmente as suas funções com respeito pelas regras internacionais, necessita de independência e de autonomia. Resulta dos estudos comparados efectuados a Países (v.g., Cabo Verde, Uganda, Gana, Tanzânia, Quénia, entre outros), que possuem entidades similares ao SNCP, e em que esta actividade é também desenvolvida, que as mesmas - embora possam depender ou da chefia do Executivo ou do Ministério das Finanças - actuam, sempre com autonomia financeira e administrativa e total independência decisória. O.E.1.2. Criar Mecanismos de Resolução de Conflitos Céleres e Eficazes Estratégia A criação de mecanismos de resolução de conflitos tem vindo a generalizar-se internacionalmente com a utilização de soluções alternativas. De facto, as práticas internacionais requerem que a Resolução Alternativa de Disputas («RAD») seja utilizada, por regra, como método de resolução. As RAD incluem a Arbitragem, a Conciliação e a Mediação, constituindo técnicas que visam a obtenção de acordos entre as partes litigantes num curto espaço de tempo. Este é um termo global para designar as formas que estão ao dispor das partes para resolver conflitos, com ou sem a ajuda de uma terceira parte, significando que os conflitos podem ser resolvidos fora do Sistema Judiciário. Actualmente, Angola ocupa o 186.º lugar do índice do Banco Mundial para a realização de negócios1, no que respeita ao funcionamento do Sistema Judiciário quanto a tempo e custo da resolução de litígios contratuais comerciais. Em média, são necessários 1296 dias para resolução judicial, acontecendo, na maioria dos casos, devido a sobrecarga dos tribunais. A criação de RAD permite que as partes resolvam as suas diferenças amigavelmente sem a intervenção de instâncias judiciárias. O.E.1.3. Regular Questões Éticas (Código de Ética) Estratégia As questões de ética são fundamentais para que exista transparência na contratação. Segundo as Nações Unidas não é possível implementar com eficiência e eficácia comportamentos éticos esperados sem que as instituições instituam o código de ética específico, analise os respectivos riscos de implementação, atendendo às circunstâncias específicas, e crie regras de conduta para lidar com os riscos detectados. É difícil implementar um código de ética se não existirem ferramentas que auxiliem os decisores a lidar com dilemas de natureza ética quando tenham de tomar decisões que se conformem com os comportamentos esperados. 1 Relatório do Banco Mundial de 2016 http: //www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/angola#enforcing-contracts (acedido em 20/07/17) Adicionalmente, para que a gestão dos assuntos de natureza ética seja transparente e respeite o direito das partes, estas devem conhecer os procedimentos de queixa e de defesa e as sanções para os casos de não conformidade com os princípios e regras de conduta. É também fundamental que sejam organizadas acções de capacitação e resolução dos respectivos dilemas, com casos práticos para facilitar o cumprimento do Código de Ética e das Regras de Conduta. O.E.1.4. Criar e Regular Mecanismos de Reconhecimento de Boas Práticas Estratégia Criação de mecanismos de reconhecimento de boas práticas com atribuição de menções honrosas para premiar os comportamentos esperados das EPC constantes do Código de Ética da Contratação Pública, com vista a incentivar funcionários e agentes na observância de comportamentos de natureza ética e profissionalizar a função compra. Dimensão II - Quadro Institucional e Capacidade de Gestão O.E.2.1. Criar Procedimentos Operacionais e de Controlo Interno na Contratação Pública Estratégia Um mecanismo de controlo interno robusto é vital para garantir a adesão aos processos estabelecidos na legislação e guias práticos. O primeiro passo para garantir a conformidade através do controlo interno é entender a legislação, no entanto, esta pode ter diferentes interpretações, dependendo do leitor. Para garantir que todas as EPC possam seguir o mecanismo de controlo interno em conformidade com a lei, é necessário preparar orientações práticas sólidas para o praticante seguir. As directrizes também devem incluir listas de verificação e outros materiais e processos documentais padronizados. Ao padronizar os controlos internos, as auditorias internas e externas ficam facilitadas, resultando em menos observações e recomendações. O.E.2.2 Criar um Programa de Certificação e Acreditação e Formar os Agentes e Funcionários da Contratação Pública (UCP) Estratégia Internacionalmente, o processo e a função compra são cada vez mais reconhecidos como uma função profissional e de carreira. Algumas profissões não podem ser exercidas sem certificação, como contabilistas ou advogados e, como parte deste desenvolvimento, foram criados, em vários países, órgãos que regulam a profissão. Estes órgãos, desde então, alcançaram o reconhecimento internacional, como o Chartered Institute of Procurement and Supply, com sede no Reino Unido. Os mesmos exigem que os profissionais se tornem membros da instituição e subscrevam os seus princípios e que, enquanto forem membros, a eles adiram. Para que possam alcançar a adesão completa, essas instituições exigem que os seus membros frequentem com aproveitamento cursos certificados de formação. O aproveitamento nestes cursos permite que quem os frequenta obtenha a certificação profissional. Muitos países criaram seu próprio órgão de certificação, como o ZIPS da Zâmbia, outros seguem os princípios do Chartered Institute of Procurement and Supply - CIPS e possuem estruturas locais do CIPS como a Nigéria, o Quénia e a África do Sul. Há muitos benefícios para a criação de uma associação ou instituto de profissionais que os possa certificar e credenciar como profissionais de compras. Os profissionais de compras credenciados, através da adesão aos princípios da associação ou instituto, são vistos como líderes no seu campo de actividade, obrigando-se a actuar como embaixadores da profissão que escolheram. O funcionamento eficaz da contratação pública depende, essencialmente, de funcionários devidamente capacitados para execução cabal das suas funções. É imperativo investir na capacidade dos funcionários e agentes de contratação para que os contratos públicos alcancem índices elevados de transparência na contratação de bens, obras, serviços e consultoria. Para melhor definir as necessidades das diferentes entidades, devem ser identificados os perfis das funções e as competências necessárias. Isto será concretizado através de uma avaliação das necessidades dos funcionários e de estratégias para abordar as lacunas que forem sendo identificadas. No entanto, um nível mínimo de capacidades deve ser exigido a todas as EPC, assegurando-se assim as competências básicas aos funcionários. Este padrão básico incluirá o arquivo e desempenho ético. O.E.2.3. Elaborar os Planos Operacionais com Base Numa Metodologia de Planeamento Estratégia Para que sejam eficientes e eficazes o planeamento, a execução e o controlo do progresso do plano estratégico e seus planos operacionais, é necessário que nas respectivas elaborações se utilize um modelo que respeite as normas internacionais de boas práticas e que o SNCP e as EPC utilizem o mesmo modelo. Os objectivos, para o serem, têm de ser SMART (Específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e Limitados no Tempo). Para além disso, para poderem ser controláveis e reportado o respectivo progresso para efeitos da sua gestão, ter Indicadores de Desempenho Chave (IDCs) e o respectivo responsável. Para além destes quesitos, deve ser realistas e atingíveis, para que não gerem frustração e desistência entre os responsáveis de os alcançar e com limite temporal definido. O.E.2.4. Implementar a Contratação Pública Electrónica Integrada com o Sistema de Gestão Financeira do Estado Estratégia A tecnologia como ferramenta é fundamental para transformar a função da contratação pública e dos órgãos do serviço público. Portanto, é essencial que seja incluída como um dos objectivos estratégicos para os próximos cinco anos. A intenção desta revisão da estratégia é a de verificar se o desenvolvimento do projecto-piloto da plataforma de e-procurement apoia o alcance da visão para os contratos públicos em Angola. O uso da tecnologia como ferramenta para contratos públicos em Angola encontra-se ainda numa fase inicial, apesar de uma série de esforços de desenvolvimento realizados desde 2017. Por isso, é importante implementar uma estratégia abrangente para que envolva a tramitação e Base de Dados de Contratos, assim como o desenvolvimento contínuo e testes aos sistemas actualmente integrados no SIGFE. Espera-se que se experimentem estes programas informáticos durante o curso deste plano estratégico. A preparação para a entrada em operação é vital, e o sistema deve ser acessível a todas as partes envolvidas e sem constrangimentos tecnológicos. Isto é, para que se desenvolva, as partes envolvidas devem estar capacitadas para interagir e trabalhar com o sistema de e-procurement, tendo em conta que os concursos e leilões são regulados no sistema dentro de prazos previamente definidos.

  • Enquadra-se neste conjunto de condições tecnológicas o dimensionamento da acessibilidade, a disponibilidade das redes de comunicação de dados do sistema, a segurança e o nível de serviço assegurado pela sustentabilidade da infra-estrutura de todo o sistema. Dada a sensibilidade desta área de actividade da administração pública, a segurança informática é fundamental durante a respectiva implementação. O desenvolvimento de módulos de e-procurement não deve basear-se apenas na legislação de contratação pública, mas deve igualmente estar alinhado a uma estratégia específica onde se integrem os modelos de documentos e guias práticos de contratação de bens, serviços, empreitadas de obras públicas e consultoria. Deve também ser avaliada a prontidão das redes de dados onde venham a correr os módulos do e-procurement, pois nesta área é necessário preservar a transparência e a igualdade de oportunidades entre os fornecedores em qualquer ponto do país, sendo esta uma questão fundamental que tem de ser abordada e resolvida antes de qualquer implementação. O.E.2.5 Expandir os Serviços de Contratação Pública a Nível Local Constitui um imperativo da Administração Pública, a criação de estruturas administrativas suficientemente aptas para garantir o melhor acompanhamento da planificação, gestão, controlo, fiscalização, reporte contínuo e uniformização das aquisições públicas, sem entretanto, aumentar o crescimento do aparelho burocrático do estado e, consequentemente, os custos operacionais. A expansão do SNCP a nível local vai contribuir na melhoria das aquisições públicas desencadeadas pelos Governos Provinciais e Administrações Municipais no que tange ao legalidade e transparência dos procedimentos de contratação pública, bem como na melhoria da qualidade da despesa local.
  • Pretende-se, igualmente, com a expansão do SNCP a nível local melhorar o processo de recolha de informações estatísticas e de contínua capacitação em contratação pública. O.E.2.6. Operacionalizar Unidades de Contratação Pública e Criar Centrais de Compras em Sectores-Chave Estratégia Com a centralização da aquisição de bens e serviços comuns pode-se obter uma maior economia de escala para as EPC. Para o conseguir, é importante identificar itens e serviços comuns requeridos pelas EPC. A UCP tem as atribuições de coordenar e executar as políticas de Contratação Pública no âmbito da gestão orçamental. A centralização na contratação não é um princípio novo em Angola, onde já se opera com contratações centralizadas através do Departamento de Aprovisionamento Público (DAP), afecto à Direcção Nacional de Património do Estado. Durante este período estratégico, pretende-se redefinir as operações do DAP e convertê-lo numa Unidade de Contratação Pública (UCP). Por outro lado, a criação das centrais de compras tem como finalidade a contratação centralizada de bens e serviços, transversais as várias Unidades Orçamentais e órgãos dependentes. Actualmente, apesar de já terem sido criadas algumas centrais de compras em alguns ministérios e empresas públicas, ainda existe uma dispersão das competências de contratação pública por vários órgãos dentro da mesma EPC, relativamente à aquisição de bens e serviços transversais. Durante este período estratégico, será criado um projecto de compras piloto centralizado em função do objecto do contrato, para se verificar a relação de custo-benefício através da exploração de economias de escala. Dimensão III - Operações de Contratação e Práticas de Mercado O.E.3.1 Criar um Modelo de Avaliação de Desempenho de Fornecedores em Processos de Contratação Pública Estratégia A existência do cadastro único, de per si, é um bom instrumento de trabalho para a qualificação dos fornecedores do Estado, desde que os critérios de selecção permitam a avaliação da capacidade financeira (solvabilidade financeira), da capacidade técnica, due diligence que confirme o que é referido pelos mesmos e ainda complementado por avaliação do desempenho em contratos celebrados e executados. Apenas devem fazer parte do cadastro os fornecedores com um desempenho favorável nos contratos executados para o Estado, para se evitarem casos em que o fornecedor por falta de capacidade financeira ou técnica não consiga executar os contratos que lhe forem adjudicados, prejudicando a administração pública. Também, não devem participar em procedimentos concursais fornecedores, pessoas singulares ou colectivas, que tenham incumprido com as obrigações decorrentes de contrato celebrado com o Estado. O.E.3.2 Promover Mecanismos Eficientes de Acesso ao Mercado da Contratação Pública Estratégia Aumentar a participação do sector privado em concursos governamentais é essencial para aumentar a concorrência o que, por sua vez, se traduz em preços mais competitivos para bens, empreitadas de obras públicas e serviços. Nos próximos 5 anos, pretende-se trabalhar com associações do sector privado através de reuniões consultivas, para identificar barreiras à sua participação nos contratos e para que com os mesmos se possam eliminar tais barreiras. Além disso, deve-se de igual modo procurar desenvolver a capacidade do sector privado para que este submeta propostas em conformidade com o requerido nas peças dos procedimentos e respectivas especificações técnicas. O.E.3.3. Celebrar Acordos-Quadro Estratégia Os acordos-quadro são cada vez mais utilizados para a contratação de empreitadas, de bens e serviços transversais e padronizáveis. Estes permitem que as EPC celebrem acordos com fornecedores sem que exista um compromisso da entidade para comprar qualquer mercadoria. Durante este período estratégico, deve ser realizada uma identificação das várias categorias de bens que sejam mais comuns, classificando-os conforme o impacto que tenham na actividade do Estado, bem como quanto aos riscos associados aos respectivos fornecimentos de acordo com o Modelo de Carteira de Compras de Kraljic2, utilizando-se essas informações para formular estratégias para a compra desses bens. 2 PETER KRALJIC (1983). Purchasing Must Become Supply Management.

HARVARD BUSINESS REVIEW SEPTEMBER-OCTOBER 1983​

O.E.3.4. Realizar Auditorias Internas (EPC) com Base nos Procedimentos Práticos e de Controlo Interno Estratégia As auditorias internas irão permitir os órgãos inspectivos internos analisarem e avaliarem o processo de contratação pública, em particular as aquisições de bens, serviços e de empreitadas de obras públicas. A criação de modelos de auditoria interna para as EPC permitirá, para além da análise e avaliação dos procedimentos concursais, a verificação da conformidade dos contratos relativamente às obrigações das partes, ao prazo de vigência dos contratos, às regras de cabimentação da despesa e à pertinência da execução de certos contratos para o Estado. O.E.3.5. Criar uma Base de Dados de Preços de Referência Estratégia A criação da Base de Dados de Preços de Referência (BDPR) tem como objectivo garantir uma maior eficiência, transparência, credibilidade e poupança para o Estado, bem como fomentar maior controlo dos preços praticados nos contratos públicos. A BDPR permitirá a pesquisa de preços/valores de referência, isto é, calcular o maior valor aceitável para determinada contratação seguindo os padrões do mercado, possibilitando avaliar as compras da Administração Pública, bem como comparar os valores praticados pelos diferentes intervenientes no mercado. O.E.3.6. Suporte na criação de contratos de Concessões e Parcerias Público-Privadas

(PPP)​

Estratégia As Parcerias Público-Privadas constituem um instrumento de desenvolvimento económico de implementação acelerada de infra-estruturas tais como transporte, energia, água e ambiente, entre outros. As PPP assumem o compromisso de disponibilizar à Administração Pública ou à Comunidade uma certa utilidade mensurável, mitigando as limitações de Fundos Públicos de forma a cobrir os investimentos necessários do Estado, aumentado a qualidade e eficiência dos serviços públicos. Dimensão IV - Integridade e Transparência do Sistema O.E.4.1 Criar Normas de Conduta, de Impugnação e de Responsabilização por Comportamentos Não Éticos (Código de Ética) Estratégia Para que se crie um regulamento conforme descrito em 7.1.3. é necessário realizar o estudo técnico das várias peças, ou seja, da substância deste assunto para que o respectivo regulamento possa ser elaborado. O.E.4.2. Criar Procedimentos de Resoluções Alternativas de Disputa (RAD) Estratégia Dos actos e decisões da Administração pública num processo de contratação, nomeadamente nas fases de admissão, avaliação e de adjudicação de contratos, podem resultar impugnações que actualmente são dirimidas nos tribunais. Por um lado, pode conduzir a processos muito morosos e desincentivadores de potenciais reclamações. Por outro, não contribui para a confiança e transparência do mercado, nem para um bom ambiente de negócios, prejudicando em última análise a concorrência e a qualidade da despesa pública. O.E.4.3. Aderir a Parceria de Contratação Pública Aberta Estratégia O conceito de contratação aberta («Open Contracting Partnership»)3 tem por objecto o princípio da publicação e utilização de informações abertas, acessíveis e oportunas sobre a contratação pública de forma a envolver cidadãos e empresas na identificação e resolução de problemas. A contratação aberta resulta em melhores negócios para o Estado, proporciona .condições equitativas para o sector privado e bens e serviços de alta qualidade para os cidadãos4 Muitos governos aderiram aos princípios da Parceria de Contratação Aberta e implementaram as Normas de Dados Abertos da Contratação. Países como a Nigéria, o Gana e o Quénia têm estratégias e programas para aderir aos princípios da contratação aberta. O objectivo desta estratégia é o de investigar os princípios da Parceria de Contratação Aberta e a forma como estes podem ser aplicados em Angola para contribuir para a melhoria dos contratos públicos. 3 https: //www.open-contracting.org/ (acedido em 10/07/2017) 4 Open Contracting Partnership: https: //www.open-contracting.org/why-open-contracting/(acedido em 10/07/17) O.E.4.4. Realizar Eventos de Partilha de Informação e de Experiências de Regulação de Processos de Contratação Pública Estratégia Há muitos desafios da contratação pública que são comuns entre países, muitas vezes resolvidos com sucesso se o conhecimento for compartilhado entre organizações. Para resolver os desafios únicos que Angola enfrenta e para ajudar a evolução da contratação pública, o SNCP deve desenvolver um programa de envolvimento com outras entidades de compras públicas na região da SADC e da CPLP. O objectivo é a partilha de informação e de conhecimento para criar soluções inovadoras para problemas comummente compartilhados, mas também para resolução de questões específicas de cada país, contribuindo, assim, para a criação de regulamentos e de sistemas inovadores. Além disso, será possível a criação de programas conjuntos de capacitação sobre o desempenho dos fornecedores e dos respectivos sistemas. Matriz de Implementação do PECPA Essa secção detalha os objectivos, as estratégias, os indicadores, os prazos, as responsabilidades e os recursos necessários para que a Contratação Pública Angolana possa realizar sua missão e visão. Os projectos indicados não são um conjunto fechado e a eles poderão ser acrescidos outros que se venham a considerar necessários durante o período estratégico.

DIMENSÃO ESTRATÉGICA 2: Quadro Institucional e Capacidade de Gestão​

DIMENSÃO ESTRATÉGICA 4: Integridade e Transparência do Sistema​

SECÇÃO 5 PRESSUPOSTOS E RISCOS ESTRATÉGICOS​

  • Pressupostos-chave para o PECPA Este PECPA baseia-se em pressupostos gerais e transversais decorrentes da fase de análise da situação e da formulação da estratégia que se consubstanciam nos seguintes factores críticos de sucesso: Forte patrocínio político e alto nível de envolvimento do Executivo para a implementação do

PECPA; Estabilidade política e desenvolvimento sócio-económico, baseado na diversificação da economia no País; Ambiente de estabilidade macro-económica;​

O Executivo Angolano continuará a apoiar o SNCP através de uma adequada alocação orçamental e de apoio político; Apoio das EPC/UCP na implementação do PECPA para alcançar o objectivo geral deste plano na definição dos fundamentos para o futuro desenvolvimento da função de contratação pública; Elevado sentido de responsabilização e de combate à corrupção e à impunidade. Riscos O desafio que muitas organizações enfrentam é o de gerir adequadamente os riscos associados aos objectivos estratégicos. A definição de uma orientação estratégica não estará completa sem que seja efectuada uma adequada avaliação dos potenciais riscos para a realização da estratégia. Esses riscos devem ser avaliados e monitorizados regularmente para garantir que a direcção do SNCP tenha uma imagem clara do ambiente interno e externo. Para isso é necessária uma identificação e gestão dos riscos associados que devem ser geridos por cada um dos responsáveis por cada objectivo estratégico. Assim, depois da identificação dos riscos e para que possam ser adequadamente geridos há que os avaliar mediante a utilização de uma matriz de riscos a elaborar, graduando-os em baixa, média e alta probabilidade de ocorrência e potencial impacto na consecução dos objectivos. Deste modo, serão definidas estratégias e os recursos necessários para o efeito.

SECÇÃO 6 QUADRO LÓGICO DE MONITORIZAÇÃO E DE AVALIAÇÃO​

Ao definir-se a estrutura de Monitorização e de Avaliação (M&A) é importante ter em conta o grau de maturidade da contratação pública angolana e, por consequência, os objectivos estratégicos deste plano. O principal propósito deste plano estratégico é o de identificar os respectivos objectivos, seus fundamentos e métricas de avaliação concentradas nos indicadores de desempenho Chave (KPIs), e os resultados esperados, para o progresso da contratação pública em Angola. Os objectivos devem ser SMART, ou seja, têm de ser Específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e Limitados no Tempo. Estas características, sobretudo a mensurabilidade e os respectivos limites temporais, ajudam à implementação da metodologia de

M&A.​

Os resultados da actividade de M&A podem então ser utilizados para a elaboração do plano operacional do ano seguinte. O Quadro Lógico que se encontra em anexo a este plano estratégico e que acompanha a respectiva execução permite definir os procedimentos ao nível mais alto, bem como a forma como a organização deve levar a cabo a monitorização e a avaliação dos resultados estratégicos do plano. Para o efeito, é necessário estipular em detalhe como e quando o plano será monitorizado e os Indicadores de Desempenho Chave (KPI) serão calculados e avaliados, bem como os meios utilizados na recolha da informação necessária para efectuar o seguimento da progressão do plano. Nisto também se inclui o rastreamento e o reporte dos resultados de uma forma proactiva e numa base contínua através da recolha e análise de informação que permita a comparação da implementação com os resultados esperados. Para que o Plano Estratégico seja um documento dinâmico, a sua avaliação deve informar sobre o progresso do mesmo, por comparação com a respectiva linha de base nele inscrita, devendo existir uma clara ligação entre ele e os planos operacionais anuais e planos de trabalho de programas e projectos que permitam a implementação dos respectivos objectivos estratégicos. Este alinhamento é efectuado mediante a codificação de objectivos, resultados e programas e/ou projectos e pelo cálculo e avaliação dos Indicadores Chave de Desempenho (KPIs). Estes indicadores devem guiar os decisores estratégicos ao avaliarem se o SNCP está a alcançar os seus objectivos ao longo do tempo e simultaneamente fornecerão como retorno a informação sobre como a organização está a implementar a sua estratégia. A Direcção do SNCP deve assegurar, de forma contínua, que as actividades e processos de M&A são executados. As rotinas para a monitorização da implementação da estratégia serão as seguintes: Mensalmente: mediante a introdução da avaliação e de monitorização do PECPA nas reuniões mensais do SNCP; Trimestralmente: através da emissão de relatórios de progresso do plano, com recomendações que devam ser executadas de imediato; Anualmente: realizando revisões do plano e da estratégia, que consistem numa análise detalhada e eventuais ajustamentos, tendo em conta alterações internas e externas de factores intervenientes e experiências acumuladas. Esta revisão mais extensa do plano estratégico servirá de guia para a elaboração do que se lhe seguirá. No final de cada revisão deve ser elaborado um relatório com recomendações para fundamentar alterações no plano operacional dos anos seguintes, a executar pela direcção do SNCP. O reporte deve ter como modelo o indicado no Anexo E.

SECÇÃO 7 RECURSOS PARA O PECPA​

Estrutura OrganizacionalA estrutura organizacional do SNCP é ilustrada no seguinte diagrama: Para uma cabal implementação do PECPA, em que não surjam dúvidas quanto à legitimidade de acção do SNCP, reitera-se a necessidade de revisão do respectivo estatuto orgânico no que toca à clarificação e densificação das suas competências, através da criação de uma área de formação e de planeamento de projectos, para que a organização reúna os requisitos necessários à materialização dos objectivos estratégicos. Autonomia e Independência do SNCP Em Angola, embora o seu regime estatutário (Decreto Presidencial n.º 162/15, de 19 de Agosto) confira ao SNCP a natureza de Instituto Público, com autonomia administrativa e financeira, a verdade é que estão previstos poderes de superintendência do Ministro das Finanças que inviabilizam o exercício independente pelo SNCP das suas funções de entidade reguladora. Com efeito, nos termos do artigo 4.º do referido Decreto Presidencial, verifica-se que quer a criação de taxas (recursos financeiros próprios do SNCP) quer a aprovação do respectivo plano de actividades, entre outros actos, são da competência do Ministro das Finanças. Esta configuração dos poderes de supervisão do Ministro das Finanças, com a amplitude que em concreto foram previstos, tornam muito débil e ineficaz o desempenho de funções do SNCP como autoridade reguladora, auditora, fiscalizadora independente. Neste sentido, e à semelhança de muitos dos seus congéneres, deve ser revisto o Estatuto do SNCP, retirando-lhe todos os aspectos legais que possam influenciar negativamente o exercício independente das suas funções. Previsão Financeira O presente PECPA estabeleceu uma estratégia ambiciosa de cinco anos que foi dividida em 20 (vinte) objectivos estratégicos, para realizar a visão da contratação pública. Esses objectivos estratégicos requerem a realização de um conjunto amplo de actividades para garantir o sucesso de cada estratégia. Os custos estimados para essas actividades, juntamente com outras projecções financeiras, foram sintetizados num orçamento estratégico. Os pressupostos subjacentes que sustentam essas projecções financeiras são os seguintes: A implementação de um plano estratégico da contratação pública e os seus custos estão relacionados com a dimensão da despesa pública do País; Os custos estão também relacionados com a dimensão e especificidade dos programas e projectos que são necessários desenvolver para que os objectivos estratégicos sejam alcançados; Num plano estratégico, o que se fixa são os objectivos estratégicos com programas e projectos definidos que se considerem necessários para se obterem os resultados esperados: a lista de programas e de projectos não se encontra fechada e podem sempre acrescentar-se outros projectos e programas que, nas revisões do plano estratégico, venham a considerar-se como necessários para que os respectivos resultados sejam atingidos; Assim, tendo em atenção todos estes factores conclui-se que a implementação do PECPA 2018- 2022 está condicionada ao orçamento anualmente atribuído ao SNCP. Considerando que em média os orçamentos anuais de 2015 a 2018 são de aproximadamente de AOA 400 000 000,00 (quatrocentos milhões de Kwanzas), a execução do PECPA apenas será possível se o orçamento e as verbas disponibilizadas se mantiverem a esse nível, visto que nestes anos as verbas disponibilizadas foram substancialmente inferiores às orçamentadas. A implementação do PECPA ao longo dos cinco anos representará cerca de 14% do orçamento previsto anualmente para o SNCP, tal como ilustra o quadro abaixo. A implementação do PECPA sustenta-se com base no orçamento do SNCP financiado pelo Orçamento do Estado, futuras Receitas próprias e com o apoio dos parceiros multilaterais de desenvolvimento.

ANEXO A​

Análise SWOT (FFOA)

ANEXO B​

Análise Pestle

ANEXO C​

Matriz de Risco

ANEXO D​

Revisão do Sistema de Indicadores da OCDE MAPS

ANEXO E​

Modelo de Reporte de Progresso O Plano Estratégico da Contratação Pública Angolana (PECPA) é realizado através da implementação de Planos Operacionais Anuais (POA). Para que estes contribuam para o alcance das áreas de Interesse e dos Objectivos Estratégicos, é necessário que as actividades do POA estejam alinhadas anual e trimestralmente com estes. Para esse efeito é necessário que existam estratégias que direccionem as actividades a desenvolver anual e trimestralmente e estas estarem alinhadas com aquelas. Assim é necessário estabelecer ligações de codificação entre os três níveis de planeamento (PECPA, POA e POT - Trimestral). O reporte do progresso das actividades em cada trimestre é efectuado respeitando a codificação de cada actividade, o que permite avaliar até que ponto a estratégia está a ser implementada. Para este fim é necessário o cálculo dos Indicadores de Desempenho Chave de cada actividade em execução em cada trimestre. Este modelo de reporte de progresso faz parte da Estrutura de Planeamento e de Reporte onde também se integram os planos Operacionais acima referidos. Os resultados a entregar anualmente estão alinhados com as estratégias delineadas para a implementação do Plano Estratégico, que prioriza as actividades que comprometem o SNCP na realização daquele, durante os cinco anos da respectiva vigência. No início de cada ano o SNCP prepara um Plano Operacional (POA), que delineia as actividades, programas e projectos a serem levadas a cabo para alcançar os resultados de um dos cinco anos do Plano Estratégico. O SNCP reporta o progresso do Plano estratégico e do Plano Operacional (POA) trimestralmente. O exemplo seguinte reporta o progresso do I Trimestre de 2018 do Plano Estratégico (PE) e do Plano Operacional (POA). No caso de estar a ser reportado o II, III ou IV Trimestre, o reporte deve evidenciar cumulativamente o reporte dos resultados do(s) trimestre(s) anterior do mesmo ano. No Relatório de Progresso o alcance dos objectivos do Plano Estratégico e do Plano Operacional de cada ano é ilustrado pelos seguintes símbolos a cores: ● Estamos a executar conforme o planeado para o ano/trimestre de 20XX; ● Estamos a executar mais lentamente do que o planeado, mas ainda estamos em condições de finalizar a actividade conforme o planeado para o ano/trimestre de 20XX; ● Esta actividade atrasou-se substancialmente e poderemos não conseguir finalizá-la conforme o planeado para o ano/trimestre de 20XX; ● Realizámos todas as actividades planeadas para o ano/trimestre; ● Não recebemos informação suficiente para poder reportar adequadamente sobre esta actividade. O índice do Relatório do Progresso deve ter a seguinte estrutura:

SUMÁRIO EXECUTIVO DO PROGRESSO NO X TRIMESTRE​

1.º Objectivo estratégico 2.º Objectivo estratégico 3.º Objectivo estratégico 4.º Objectivo estratégicon.º ……………………. Para facilitar a leitura do relatório de progresso, os quadros do exemplo abaixo indicado devem apresentar cores diferentes por Objectivo Estratégico.

ANEXO F​

Análise das Práticas Internacionais A análise de práticas internacionais na Área da Contratação Pública permite aferir e compreender quais as práticas usadas pelos países seleccionados em áreas específicas da Contratação Pública. Em 2014, o SNCP realizou um estudo de Benchmarking sobre Práticas de Contratação Pública Internacionais com vista à identificação das entidades responsáveis pelas funções de Contratação Pública (1) Regulação, (2) Planeamento, (3) Contratação, (4) Monitorização, (5) Auditoria e Controlo e, (6) Reclamações e Recursos, tendo para o efeito sido seleccionados oito países, para análise das seis áreas funcionais anteriormente referidas. A informação foi compilada através de diversas fontes públicas, incluindo legislação, regulamentos e manuais de contratação pública. No diagrama infra, identificam-se os países analisados no estudo de Benchmarking, bem como as razões da sua escolha: Nos países analisados, observou-se, para as diferentes áreas funcionais, a existência de estruturas organizativas distintas, mas uma marcada tendência em termos do estabelecimento de responsabilidades e papéis claros a determinadas entidades. Os resultados foram sintetizados na tabela seguinte, representam a forma como cada uma das funções indicadas se apresenta nas instituições dos países abrangidos pelo Benchmarking.

  • Apresenta-se seguidamente uma breve descrição de algumas práticas internacionais em relação às áreas funcionais definidas, e para as quais Angola não segue o padrão identificado, como é o caso do Planeamento, Contratação, Auditoria, Controlo e Monitorização. Planeamento Os Sistemas de Contratação Pública analisados tendem a incluir exercícios regulares de planeamento: Dentro do universo de países analisados, onde foram encontradas práticas regulares de planeamento, este é feito com uma periodicidade anual. Nota-se também uma tendência para a descentralização do planeamento na entidade e para uma agregação do mesmo a um nível ministerial. Os planos ministeriais tendem a ser divulgados em simultâneo com os planos nacionais, executados por um organismo centralizador global, responsável pela celebração de acordos-quadro. Em geral, verifica-se que o foco do processo de planeamento é a identificação de bens/serviços transversais, com vista à capitalização de economias de escala.
  • Observou-se ainda que um planeamento efectivo requer ferramentas e sistemas de suporte. De acordo com a informação disponível publicada, alguns dos países analisados utilizam plataformas de suporte disponíveis comercialmente. Noutros casos, optam por desenvolver plataformas de raiz. Execução de Acordos-Quadro O quadro legal para a execução de acordos-quadro em Angola é semelhante à maioria dos países analisados.
  • i. Contratação pública centralizada em geral cada um dos países observados apresenta um organismo centralizador. No entanto, a maior parte das compras são feitas de forma descentralizada. O regime de contratação pública moçambicano determina o recurso a um organismo centralizador.
    • ii. A responsabilidade de viabilizar acordos-quadro Em geral, os acordos-quadro são celebrados por um organismo centralizador. No caso de Cabo Verde, existem dois tipos de entidades com responsabilidades na contratação: as Unidades de Gestão de Aquisições Centralizadas, orientadas para contratações «colectivas» - acordos-quadro, por exemplo - e as Unidades de Gestão das Aquisições, responsáveis pela preparação de peças de procedimentos e pela condução de procedimentos individuais. Já no caso Português, a entidade responsável pelo sistema de contratação centralizada supervisiona a elaboração do plano nacional de compras e celebra acordos-quadro que lhe dão suporte, e que são posteriormente utilizados pelas Unidades Ministeriais de Compras de forma centralizada, ou pelas entidades adquirentes individualmente. Também foram identificados países onde foram criadas unidades de compras centralizadas com especialização sectorial em determinados bens ou serviços. É o caso da Suécia, onde existem três organismos distintos, responsáveis pela celebração de acordos-quadro na (1) área financeira e de sistemas de gestão, (2) em soluções e serviços de pagamento e cartões de débito e (3) em bens e serviços gerais, e o caso de Portugal, onde existe um organismo responsável pelas aquisições da Área da Saúde, o qual assenta numa lógica de prestação de serviços partilhados mais abrangentes. Auditoria e Controlo A análise das práticas internacionais demonstrou que, além de Angola, outros países apresentam sobreposições de competências entre o principal organismo auditor, como o Tribunal de Contas ou a Inspecção Geral de Finanças, e o regulador da contratação pública. No caso do Botswana, Nigéria e Cabo Verde, as sobreposições verificadas no caso angolano, entre o SNCP e o Tribunal de Contas («TC»), também se verificam. Nestes casos, o foco principal da auditoria relacionada com a função de contratação pública é assegurar que os procedimentos de contratação são tramitados em respeito pela legislação aplicável. Noutros casos, como no Gana, Noruega e Suécia, a função de auditoria relacionada com a contratação pública vai além da verificação da conformidade dos procedimentos de contratação com a lei. Nestes casos a função de auditoria compreende também garantir uma correcta aplicação dos dinheiros públicos. Na Suécia, a regulação da contratação pública e da concorrência recaem sobre a mesma entidade, existindo a percepção que as duas áreas se relacionam. Adicionalmente, a análise efectuada demonstrou que o processo de confirmação de contratos, iniciado em 2014 pelo Executivo de Angola, é prática em outros países. Um controlo básico efectuado prende-se com a análise da conformidade dos procedimentos pré-contratuais com a legislação vigente. No caso de Moçambique, as entidades contratantes têm de submeter a um Tribunal Administrativo todos os contratos concluídos para efeitos de fiscalização. O processo de fiscalização não é descrito na legislação (Decreto n.º 15/10). O princípio do diferimento tácito é aplicado se o tribunal não levantar questões quanto à validade do contrato dentro de um período de tempo. O Botswana, Gana e a Nigéria utilizam Conselhos de Revisão da Contratação Pública para avaliar os procedimentos antes da sua adjudicação (sujeito a limiares). O Presidente da República, JOÃO MANUEL GONÇALVES LOURENÇO.
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